En un entorno empresarial donde la diferenciación ya no se limita al precio ni a la expansión física, las compañías que logran trascender son aquellas que entienden al cliente como el eje central de su estrategia. Bajo esta premisa, Farmaenlace ha iniciado una transformación profunda que va más allá del negocio farmacéutico tradicional para convertirse en un ecosistema integral de bienestar.
En esta entrevista CEO a CEO, José Ricaurte, vicepresidente ejecutivo de Farmaenlace, comparte la visión que está marcando el rumbo de la compañía hacia el 2030, los aprendizajes de su gestión y cómo la innovación, la data y la cercanía con el cliente están redefiniendo el retail en Ecuador.
En estos años de gestión, ¿cuál ha sido el eje central de transformación en Farmaenlace?
—Desde el inicio definimos una visión muy clara hacia el 2030, y esa visión no partía únicamente de crecer en número de farmacias o en participación de mercado, sino de algo mucho más estructural: convertir a Farmaenlace en un referente integral dentro del mercado ecuatoriano.
Esto implicaba replantear el concepto tradicional de salud, que históricamente ha estado asociado a la enfermedad, y ampliarlo hacia el bienestar como una experiencia completa en la vida del cliente.
Para lograrlo, el primer paso fue entender profundamente al consumidor. No nos quedamos en intuiciones ni en prácticas heredadas del sector, sino que invertimos en levantar información real. Hicimos encuestas masivas con miles de clientes, analizamos comportamientos, hábitos de compra, motivaciones y frustraciones. Ese ejercicio nos permitió identificar que, si bien el precio sigue siendo un factor relevante, no es el único ni el más determinante en todos los casos.
Descubrimos que variables como la cercanía —no solo geográfica, sino emocional—, la calidad de la atención, la confianza en el dependiente y el conocimiento personalizado del cliente son elementos que construyen lealtad. En muchos casos, el cliente valora más ser reconocido, ser atendido con criterio y recibir una recomendación adecuada que simplemente pagar menos.
Ese entendimiento cambió la lógica de la compañía. A partir de ahí, todas las decisiones estratégicas comenzaron a girar alrededor de esa premisa: poner al cliente en el centro, no como discurso, sino como un eje operativo real.
¿Cómo se traduce esta visión en decisiones concretas de negocio?
—Fue entender que el negocio farmacéutico, aunque sigue siendo el corazón de la compañía, no cubría todas las necesidades del cliente en términos de bienestar. Por eso decidimos fortalecerlo, pero también expandirnos de manera inteligente hacia categorías complementarias.
En ese contexto nace Wellderma. Identificamos que había un segmento de clientes que buscaba algo más que comprar un producto dermocosmético: quería asesoría especializada, diagnóstico de piel, recomendaciones personalizadas y una experiencia más pausada. La farmacia, por su naturaleza, no siempre permite ese tipo de interacción porque el cliente suele priorizar rapidez.
Entonces diseñamos un formato distinto, donde el tiempo, la experiencia y el acompañamiento son parte del valor. Hoy contamos con varias tiendas especializadas y la respuesta del mercado ha sido positiva, lo que confirma que había una necesidad no cubierta.
Pero ese no fue el único movimiento. Por ejemplo, la disminución de la natalidad contrasta con un aumento significativo en el gasto familiar. El cliente está destinando recursos a su bienestar emocional, y con Mascotas buscamos incursionar en ese entorno. Adquirimos la cadena ya existente, lo que nos permitió acelerar el proceso, ya que esta categoría también forma parte de la calidad de vida del cliente.
Adicionalmente, identificamos oportunidades en el segmento de hogar. Aunque pueda parecer distante del negocio farmacéutico, en realidad responde a la misma lógica: facilitar la vida del cliente. A través de la franquicia Ambiente, desarrollamos espacios donde no solo se venden productos, sino que se genera una experiencia. El cliente puede interactuar, probar, incluso quedarse en un ambiente cómodo que integra consumo y permanencia.
No se trata de diversificación por expansión, sino de construcción de un ecosistema coherente...
—Exactamente. Todas las verticales que hemos desarrollado tienen un punto en común: están conectadas con el concepto de salud y bienestar.
Además, no operan de forma aislada. Hemos trabajado en integrarlas dentro de la experiencia del cliente. Por ejemplo, en nuestras farmacias hemos incorporado espacios donde conviven productos de otras unidades de negocio, generando una lógica de “shop in shop”. Esto permite que el cliente descubra nuevas categorías sin salir del entorno que ya conoce.
La ventaja competitiva está en que ya tenemos la capacidad operativa de administrar puntos de venta a gran escala. Eso nos permite replicar modelos en distintas categorías sin perder eficiencia.
El objetivo final es que el cliente perciba a Farmaenlace como algo más que una farmacia: como un aliado en su vida cotidiana.
En ese contexto, ¿cómo surge smartclub?
—La fidelización fue uno de los grandes desafíos. El mercado farmacéutico en Ecuador es altamente competitivo y el cliente no es exclusivo de una sola cadena. Eso nos obligó a pensar en mecanismos que generen una relación más profunda.
Así nació Mediclub, que fue una apuesta distinta: un modelo de fidelización pagado, un modelo que genere valor real.
Los resultados fueron contundentes. Desde su lanzamiento, ya tenemos más de 22.000 usuarios. Pero más allá del crecimiento, lo relevante fue entender que el cliente que paga por pertenecer desarrolla un vínculo distinto. Hay una sensación de pertenencia, de compromiso y de expectativa sobre lo que la marca debe ofrecer.
A partir de ese aprendizaje, decidimos evolucionar el modelo hacia smartclub, ampliando su alcance y conectándolo con todas las unidades de negocio. Ya no es un programa limitado a una marca, sino una plataforma transversal.
¿Qué diferencia a smartclub de otros programas de fidelización?
—La principal diferencia es que no se trata únicamente de descuentos. El modelo combina beneficios económicos, como el cashback, con una propuesta de valor mucho más amplia.
El cliente recibe un retorno directo por sus compras, pero también accede a promociones exclusivas, experiencias diferenciadas y alianzas con terceros que amplían el ecosistema. Por ejemplo, la posibilidad de generar beneficios a partir de la compra de un vehículo es una señal clara de hacia dónde queremos llevar el programa.
Pero más importante que eso es el componente emocional. Cuando el cliente siente que pertenece a algo, cambia su relación con la marca. Ya no es una decisión transaccional, es una elección consciente.
Además, este modelo nos permite conocer mejor al cliente, entender sus hábitos y seguir construyendo propuestas personalizadas.
Más allá del cliente, ¿qué otros pilares han sido clave en esta transformación?
—El talento humano. Ninguna estrategia funciona si no está respaldada por las personas que la ejecutan. Hoy contamos con cerca de 5.500 colaboradores y hemos trabajado intensamente en fortalecer sus capacidades.
Hemos desarrollado programas estructurados de formación, especialmente para jóvenes profesionales, donde pueden rotar por distintas áreas y adquirir una visión integral del negocio. Esto no solo mejora su desempeño, sino que genera una base sólida de liderazgo interno.
También hemos reforzado la capacitación técnica, particularmente en farmacia, donde el conocimiento es clave. El dependiente no solo vende, asesora, orienta y genera confianza.
¿Cómo han trabajado la cultura organizacional?
—Con cercanía. Hemos entendido que la comunicación no puede ser únicamente vertical ni formal. Por eso implementamos espacios donde compartimos la estrategia con los equipos y, al mismo tiempo, recogemos su visión.
Estos espacios nos permiten entender la realidad del negocio desde el territorio, identificar oportunidades y ajustar decisiones. Además, fortalecen el sentido de pertenencia.
Una organización alineada no es aquella que solo recibe instrucciones, sino aquella que entiende hacia dónde va y por qué.
¿Qué rol juega la sostenibilidad y la comunidad en esta visión?
— Un rol fundamental. Creemos que una empresa no puede crecer de espaldas a su entorno. Por eso hemos estructurado mejor nuestras iniciativas sociales y ambientales, integrándolas como parte de una estrategia alineada con nuestro propósito. Por ejemplo, a través de alianzas con la industria, hemos habilitado puntos en nuestras farmacias donde los clientes pueden depositar medicamentos caducados o no utilizados de forma segura. Esto permite evitar que estos productos terminen en la basura común o en sistemas de agua, donde pueden generar contaminación o riesgos para la salud.
Además, existe un proceso técnico posterior que garantiza el tratamiento adecuado de estos residuos, cumpliendo con normativas ambientales y sanitarias. También buscamos generar conciencia en el cliente sobre la importancia de una correcta disposición de medicamentos.
A esto se suman otras acciones como el apoyo a fundaciones, programas de voluntariado y una fuerte apuesta por la inclusión. En equidad de género, por ejemplo, contamos con una participación mayoritaria de mujeres en nuestra fuerza laboral. Estas acciones no son accesorias, son parte de nuestra identidad y de cómo entendemos el crecimiento empresarial.
Mirando hacia atrás, ¿qué destacas de tu gestión?
—Más que logros individuales, destacaría dos cosas: la consolidación de una planificación estratégica clara y la capacidad de atraer talento.
Hoy la compañía tiene una hoja de ruta definida, con seguimiento y control. Eso nos permite ejecutar con mayor precisión.
Y, por otro lado, hemos logrado posicionarnos como un lugar atractivo para profesionales que buscan crecimiento, dinamismo y propósito.
¿Y hacia adelante?
—El camino sigue siendo el mismo: crecimiento con sentido. Tenemos varias iniciativas en desarrollo, tanto en el negocio principal como en nuevas verticales.
Pero todo responde a una lógica común: generar bienestar. Si perdemos eso de vista, perdemos el rumbo.
La oportunidad es enorme y el reto también. Pero tenemos una base sólida para seguir construyendo.