Merco nació como una idea universitaria impulsada por dos profesores que creían que medir la reputación empresarial podía ayudar a mejorar las empresas y, con ellas, a la sociedad. Veinticinco años después de su primera publicación y con presencia en 20 países, el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa se ha convertido en una referencia global, reconocida por su rigor metodológico, su independencia y su compromiso ético.
En esta entrevista de CEO a CEO con Metro Ecuador, José María San Segundo —es el fundador y presidente del Grupo de Empresas Análisis e investigación y co-fundador y presidente de Merco— reflexiona sobre los orígenes del proyecto, la evolución de la reputación como activo estratégico, el papel del liderazgo empresarial en tiempos de incertidumbre y los desafíos que enfrentan hoy los CEOs en un entorno marcado por la transparencia, la comunicación y la inteligencia artificial.
Merco es hoy un referente global en medición de reputación. Pero antes de hablar del presente, ¿cómo empieza tu historia profesional y qué te llevó a fundar Merco?
—Mi origen es profundamente universitario. Yo era, y sigo siendo en esencia, un profesor de universidad. Desde ese espacio comenzaron a pedirme trabajos de investigación de mercados otros profesores y, poco a poco, ese ejercicio académico se fue convirtiendo en una práctica profesional. Así nace el Grupo de Empresas Análisis e Investigación: inicialmente una compañía de estudios de mercado muy enfocada en el análisis riguroso, en el dato y en llevar al mundo real lo que enseñábamos en las aulas.
Durante años nos convertimos en la empresa de investigación de mercados de origen español más importante de España. Y desde ahí, unos años después, surge Merco. Lo que ocurre es que un profesor universitario, cuando intenta conectar la teoría con la práctica, termina entrando al mundo empresarial. En ese tránsito uno descubre algo fundamental: probablemente no hay una labor más bonita ni más responsable socialmente que la del emprendedor. El emprendedor crea riqueza; para él, quizá poca, pero para el país y para la sociedad, muchísima.
¿Merco nace como un proyecto académico. ¿Cómo se transforma esa idea universitaria en un monitor de reputación empresarial con alcance internacional?
—Hace 27 años, el profesor Justo Villafañe, de la Universidad Complutense y responsable de investigación comercial en ESIC, se presentó en mi despacho con una idea muy clara: crear un monitor de reputación corporativa. Inicialmente se llamó Monitor Español de Reputación Corporativa, pero con el tiempo evolucionó a Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, porque dejó de ser solo español.
Estuvimos más de un año pensando cómo hacerlo y otro tanto construyéndolo. Finalmente, en el año 2000 publicamos la primera edición de Merco Empresas y Merco Líderes en España. A partir de ahí comenzó un proceso de expansión muy natural. Hoy publicamos monitores en 20 países y, debido a la diversificación, realizamos alrededor de 100 monitores al año.
Y lo digo siempre con gratitud: mi presencia en países como Colombia o Ecuador no obedece a “pedir” nada. Obedece a dar las gracias. A dar las gracias por haber convertido un monitor universitario de un par de profesores en un referente iberoamericano, y ya también con presencia en Norteamérica.
¿Cuál fue el objetivo inicial de Merco y cómo se definió su metodología?
—Todo emprendimiento nace de un sueño, y más aún cuando surge del ámbito universitario. Desde el inicio nos planteamos dos grandes objetivos que hoy son nuestras señas de identidad. El primero: tener la mejor y más amplia metodología posible. El segundo: asumir los compromisos éticos más rigurosos y, sobre todo, comprobables.
Un compromiso ético que no se puede comprobar no es un compromiso real. Por eso apostamos por una metodología sólida, transparente y verificable. Con el tiempo se añadieron otros objetivos más prácticos: incorporar al mayor número posible de stakeholders —esos “cuidadores de estacas” que protegen el patrimonio de una organización— y convertirnos en una herramienta real de gestión reputacional.
Ese ha sido nuestro camino durante 27 años: mejorar constantemente la metodología sin renunciar a la ética, sabiendo que podemos equivocarnos, pero nunca comprometer la independencia ni “meter la mano”.
Cuando hablas de stakeholders lo explicas con una metáfora muy clara. ¿Por qué es tan importante ese concepto al hablar de reputación?
—Porque la reputación se consolida desde la teoría de los stakeholders. que significa, literalmente, “cuidadores de estacas”. Las estacas delimitan el patrimonio: tu finca, tu concesión, tu territorio. Quien cuida esas estacas es quien cuida tu patrimonio. Y las empresas tienen muchos “cuidadores”: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, gobierno, sociedad, medios de comunicación.
La clave es entender que los que cuidan también pueden tirar las estacas. Por eso la reputación no es un asunto decorativo ni un “tema de comunicación”: es una forma de gestión del capital social de la empresa. Si la empresa cuida bien a sus stakeholders, su patrimonio se fortalece; si los descuida, se erosiona.
Hoy Merco realiza cientos de miles de encuestas al año. ¿Qué significa eso en términos de impacto y credibilidad?
—Este año estimamos realizar entre 410.000 y 415.000 encuestas. Eso significa que hacemos más encuestas que todos los demás monitores del mundo juntos. Publicamos más de 100 monitores al año, lo que equivale, literalmente, a casi tres monitores diarios.
Esa escala no es un fin en sí mismo, sino una consecuencia del rigor. Cuanta más información contrastada tienes, más sólido es el resultado. El objetivo sigue siendo el mismo: reconocer a las empresas más fuertes económica y comercialmente, las más responsables, las que cuidan el talento, las más innovadoras. Y hacerlo de una manera que, metodológicamente, sea difícil de cuestionar.
Merco cumple 25 años desde su primera publicación. ¿Cómo ves hoy ese proyecto que empezó como una idea académica?
—Merco ya no es un proyecto personal; es el proyecto de mucha gente. Tras el fallecimiento de Justo Villafañe, quedé como único heredero, pero la esencia sigue siendo colectiva. Nuestra metodología cambia constantemente. El cambio forma parte de nuestra identidad.
Si comparas la metodología de Merco Ecuador de hace diez años con la actual, verás que tiene poco que ver: cambia la cantidad, cambia la calidad, cambian las variables. Estamos incorporando inteligencia artificial en los análisis, revisando la perspectiva de la responsabilidad y replanteando incluso conceptos como el IASG.
El reto está en introducir cambios sin romper la trazabilidad. Si modificas demasiado la metodología, alteras el ranking y la gente no entiende si el cambio se debe a la empresa o al método. Ese equilibrio es una obligación ética: mejorar, sí; pero sin “inventar” volatilidad.
En tus charlas has sido muy claro sobre el rol del CEO. ¿Por qué afirmas que es el primer vendedor de la empresa?
—Porque lo es. La comunicación no es una opción para el CEO, es una obligación. Para eso cobra. Mandar cifras a un medio no genera credibilidad; comprometerse públicamente con esas cifras y con esos avances, sí.
El CEO es la cara visible de la empresa. Una compañía puede tener alma, pero si no tiene cuerpo —si no hay un líder visible—, se convierte en un fantasma. Y es imposible construir reputación desde la invisibilidad. Para que una empresa tenga credibilidad, necesita una persona que la encarne: alguien que asuma el riesgo, explique el rumbo, dé la cara cuando las cosas van bien y cuando van mal.
¿Cuáles son las características esenciales de un buen CEO en la era actual?
—La primera es la visión. Un CEO no está ahí solo por ser un buen gestor. Las empresas crecen por la visión, aunque se sostienen por la gestión. Existen, por simplificar, dos tipos de CEOs: el visionario, que crea y abre caminos, y el gestor, que administra con solvencia lo que ya existe.
Ambos son necesarios, pero son perfiles distintos. Un visionario puede fallar más —porque explora— y un gestor suele equivocarse menos —porque optimiza—. Lo ideal es que se acerquen entre sí: pedir dotes de gestión a los visionarios y dotes de visión a los gestores. Y en todo caso, haya uno u otro perfil, el CEO debe entender que la reputación no es delegable. No es un tema del director de comunicación; es capital social de la empresa.
¿Cuáles son las características esenciales de un buen CEO en la era actual?
—La primera es la visión. Un CEO no está ahí solo por ser un buen gestor. Las empresas crecen por la visión, aunque se sostienen por la gestión. Existen, por simplificar, dos tipos de CEOs: el visionario, que crea y abre caminos, y el gestor, que administra con solvencia lo que ya existe.
Ambos son necesarios, pero son perfiles distintos. Un visionario puede fallar más —porque explora— y un gestor suele equivocarse menos —porque optimiza—. Lo ideal es que se acerquen entre sí: pedir dotes de gestión a los visionarios y dotes de visión a los gestores. Y en todo caso, haya uno u otro perfil, el CEO debe entender que la reputación no es delegable. No es un tema del director de comunicación; es capital social de la empresa.
En un contexto marcado por la inteligencia artificial y la sobreabundancia de datos, ¿cómo debe prepararse un CEO para tomar decisiones sin perder el criterio humano?
—La inteligencia artificial es una herramienta extraordinaria, pero no puede sustituir al criterio ni a la responsabilidad del líder. Un CEO no puede delegar la decisión final en un algoritmo, porque las decisiones empresariales no son solo técnicas, también son éticas y humanas.
La IA ayuda a ordenar información, a detectar patrones y a reducir incertidumbre, pero la visión, la intuición y el compromiso siguen siendo irremplazables. El gran reto del CEO moderno es saber combinar datos con valores. Cuando un líder se esconde detrás de la tecnología para no asumir riesgos, deja de liderar.
La tecnología potencia al buen líder, pero desnuda al que no lo es. Por eso, más IA no significa menos responsabilidad: significa más exigencia para quien decide.
Para cerrar, ¿qué mensaje darías a las empresas y líderes que han acompañado a Merco en estos 25 años?
—Yo brindaría, sin dudarlo, por los próximos 25 años. Merco nunca será una empresa extremadamente rentable en términos puramente económicos, y nunca lo ha pretendido. Nuestro objetivo ha sido otro: ser útiles. Creemos firmemente que todo lo que se mide mejora y que, si se mide con objetividad, con rigor metodológico y con ética, se contribuye a construir empresas más responsables, más sólidas y, en consecuencia, mejores países.
A los CEOs y líderes empresariales les diría algo muy claro: liderar implica asumir riesgos, implica dar la cara y implica comprometerse con la sociedad. Un país sin empresas es un país destruido. Y cuando todo parece moverse —cuando fallan las instituciones, cuando la política se enreda o cuando la incertidumbre domina—, lo que permanece es el tejido empresarial que se levanta temprano, paga sueldos, paga impuestos y sostiene la vida cotidiana.
Por eso, medir con rigor y con independencia no es un ejercicio técnico; es un acto de responsabilidad social.